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刘强东霸气回应我没有跟你再商量(刘强东早期采访)_出售出租抖音号

   日期:2022-10-05 15:52     浏览:1914    
核心提示:企业资讯 跟争议重重的刘强东对话是一件很有意思的事情,他的话语中既有苏北人特有的狡黠与精明,也偶尔间会流露出历尽重重电商征战后的傲对话刘强东:我们被乱拳打了很多年了企业自媒体,企业资讯集中发布平台

与备受争议的刘的对话很有意思。他的言语中既有苏北人特有的狡猾和精明,也偶尔流露出多次电商战役后的骄傲。

采访:孙同杨淼

IPO:2015年前不上市

记者:你已经制定了下一季度的利润目标。JD.COM已经到了百米冲刺的阶段了吗?

刘:其实严格来说,2008年实现季度盈利应该是顺理成章的结果。利润不是我们追求就能得到的,但它必须是一个自然的过程,才能达到我们最好的结果。到了一定规模,议价能力会提高,毛利率也会提高,这样就能很好的控制成本,把成本控制在很低的水平,自然就能实现盈利。这是所有过程的结果。

记者:你说毛利率已经到了一定程度。你觉得明年盈利的时候毛利率会达到多少?

刘:我们的核心财务数据还没有公布。作为一家非上市企业,公布这个财务数字会有大麻烦。

记者:有上市时间表吗?

刘:我们没有一个明确的时间表,目前也没有做任何准备,但有一点是肯定的,我们是否应该在2013年上市。这个时间是五年前定的。

记者:如果不上市,投资人没有压力吗?他们还会这么信任你,支持你吗?

刘:我们对投资者的承诺是,如果我们上市,那将是在2015年之后。

记者:跟投资人有明确的条款,对吧?

刘:是的,我们有三年了。

记者:安大略基金进来的时候也是这个条款吗?

刘:安达洛基金就是我们所谓的新投资者。还有五年或更早的时间来遵守新条款。我们对今天首都的承诺还有三年的时间。

记者:现在这些投资者还没有撤资吗?

刘:我们的股东一直很稳定。老股民卖了一点股票给新股民,也就是我们的新股东,但是股东之间有一些交易,其他股东没有卖给别人。

记者:如果不上市,资金来源是不是有些受限?比如你的竞争对手苏宁现在又发债了。

刘:我不认为有什么不同。任何资本都是有成本的,一个公司不可能有源源不断的资本。偿还债务或股份。所以我觉得最后拼的还是公司的运营实力,还是成本、效率、用户体验这三个参数。

对JD.COM来说,我们的战略从未改变。从2004年到现在,我们的核心战略参数是成本、效率和用户体验。只要我们拥有最低的运营成本,最高的运营效率,最好的用户体验,无论面对哪一个竞争对手,线上还是线下,我们都能拥有强大的竞争优势和强大的生存能力。

技术战略:全面转向移动互联网

记者:我们知道JD.COM最早的后台支持系统是您自己开发的。

刘:现在跟我没关系了。10年前,我98年创业的时候自己写的,因为当时写的所有程序都只是基于windows,而不是互联网。所以2004年我们正式做电商的时候,我一行代码都没写。

记者:我没写过什么代码,但你还是很关心技术工作。

刘:是的,我每年都参加很多工作,包括现在我是我们内部技术委员会的成员。

记者:现在这个技术委员会的重点是预算吗?

刘:我们的技术委员会不参与信息部和研发部的具体管理工作。d部门。我们只是隶属于信息部,提供研发的战略目标;例如,我们的研发方向是什么?d部门五年后的发展方向,以及我们十年后的发展方向。我们只提战略方面。至于怎么开发,技术有多纯,不是我们技术人员关心的。

记者:JD是什么?COM在技术层面的策略?

刘:移动互联网。我们不想因为移动互联网比PC增长快而加快移动互联网的投资,但是我们把移动互联网定义为未来的一切。不是补充,而是颠覆。并不是说它是另一个和电脑齐头并进的东西,而是我们认为它是未来的一切。

因此,我们目前所有的研发工作。d、从编程语言环境,到我们的后台架构,再到应用层、中间层、底层,所有的一切,所有的一切,都在朝着未来的方向发展,应该是符合未来移动战略的。

记者:可以说JD.COM已经全面转向机动化了吗?

刘:不是马上。可能需要我们两三年的时间,但这是大方向。所有研发;JD.COM的d正在转向移动互联网。

记者:那么现在来自移动互联网的客单价和销售额占比是多少?

刘:目前我们的销售占比很小,大概是5%左右,但是客户数量非常多。它的客单价是PC的三倍。我们搬了1000多个。

记者:品类上有区别吗?移动和桌面类别。

刘:在食品方面,移动端的增长速度远远快于。比如目前3C还是来自PC桌面端,而高端的日常终端,比如高端化妆品、食品、各种包包、手表、红酒,还有一些进口食品,越来越多的来自移动端。很多人真的只是在家看看电视,说说想吃什么,一句话,马上打电话。

记者:这些品种在移动端的毛利率是否明显高于桌面端?

刘:我没有具体计算过毛利率,但我认为差别不会很大。当然,成本跟客户订单量有关系。毛利率相同的情况下,客户订单量越高,离赚钱越近。否则你的毛利率是30%。如果客单价只有10元,你就没有意义,因为你只有3元,3元不够买东西。如果你卖笔记本,我们的毛利率是,比如4个点或者5个点。没关系。卖个笔记本要5000元,4个点200元。如果加上分销,还是赚钱的。所以和利润相关的不是毛利率,而是客单价的重要参数。

记者:我一直以为利润和毛利率应该是相关性最强的。

刘:你看,当当的毛利率一度达到20%以上,但是也没有盈利。它只获得了两个季度的短期利润。其实并没有真正盈利。毛利率很高。但是京东市场盈利的时候,我可以告诉你,如果毛利率只有10%多一点,没有20%的毛利率我们也能盈利。这主要得益于我们低廉的成本价和良好的客单价。

盈利问题:首先要扩大销售额

记者:你这两年做了很多品类拓展。在毛利率方面,你们有什么新的策略?

刘:为什么我总是强调盈利是一个自然的过程?在规模没有达到之前,我们不想做与自己规模不相称的事情。我们强调这是自然的结果。你什么意思?比如笔记本,当你年销售额达到100亿的时候,毛利率和年销售额100亿是不一样的。不管你是传统渠道还是电商,国美还是苏宁,你一年只有10亿,其他厂商会给你返点。拿100亿,返点就不一样了。

所以在JD.COM,我们强调我做10亿,就拿我10亿的毛利率,而不是看着100亿。如果我做10亿,我要达到100亿的毛利率。我说这是不健康的。你要么流失客户,要么欺负厂家。我们强调我赚了10亿,你给了我10亿的毛利率。我做100亿的时候,100亿的规模应该是有毛利率的。我一定要得到,也不一定要少。这样规模会不断扩大,毛利率自然会不断提高。

记者:什么意思,规模扩张相当于营业额?

刘:也可以这么说。

记者:所以我们JD.COM现在优先考虑扩大销售规模,对吗?

刘:因为你的利润实际上一方面是你的毛利率,另一方面是你的成本。我们的销售规模不断扩大,但是如果你的销售规模不断扩大,成本失控,你还是无法盈利,成本是存在的。因此,为了增收节支,一方面可以通过规模的不断扩大和经营的改善,不断降低成本实现盈利。不是说规模不断扩大,毛利轻了就能赚钱,不是,如果你想成本失控,你可能会一直亏损。

未来规划:京东的四大战略

记者:您刚才提到移动终端是一个战略性的东西,那么JD.COM未来有多少个战略节点?

刘:我们的大目标是,三年后,公司整个信息系统架构将基于移动互联网。建立一个从应用端到中间层再到底层的数据库,包括底层的存储,但是会建立在云的基础上。JD.COM未来没有PC和移动互联网的概念。

记者:除了云计算,JD.COM还有什么其他战略目标?

刘:未来在可以说有四块,其中一块是我们自营的电商业务,这是我们的主线。其次我们开放服务业务,包括我们pop部门和仓库的开放,包括配送,包括支付,包括售后服务,甚至未来的维修中心。我们完全开放。第三是我们在JD.COM的金融业务。商业与阿里不同,因为阿里是平台公司而不是供应链服务公司,而JD.COM是供应链服务公司。我们更多的是有技术渠道的供应链服务公司,所以我们竞争的第一步就是围绕供应链。例如,我们为供应商提供供应链金融服务。明年我们会有一个重要的POP卖家企业财务计划,通过京东金融口碑从银行获得贷款,把贷款发给我们的卖家。

记者:阿里今年也提出了数据、金融、平台的战略。你跟他们争什么?

刘:我们的数据质量比阿里更好更干净,因为没有信誉,没有水货和假货。我们所有的交易数字都可以说是比较干净的。

记者:你现在重点在哪里?

刘:四大板块没有什么重要不重要的。从战略上讲,这是公司未来的战略业务。但是从运营的角度来说,我不负责其中的任何一个,所以我没有什么重要不重要的。

记者:那你给四块一个分配,就是每块贡献多少销售额,每块贡献多少利润。你现在设定目标了吗?

刘:没有。我从来不愿意设定财务目标。

记者:那么,这四块各占京东多少呢?COM未来的收入?

刘:很多业务都是刚开始,我们还没有统计过。我们在JD.COM追求的目标是成本、效率和用户体验。第一,我们在用户体验上做得很好。这四项业务实现了最好最有价值的用户体验。至于他能挣多少钱,他该挣多少就挣多少。我们不需要追究。赚不到这个钱,就一定要追求赚那么多钱。你必须这样做以达到财务目标。

记者:还是那句话,你个人投入这四项业务的精力比例有分布吗?

刘:就我个人而言,主要是大公司的战略文化和用户体验,所以这四块其实跟我没什么关系。

记者:你已经授权了,他们负责?

刘:是的。我没有主动推,所以我没有任何时间分配。

记者:这四块是哪个高管负责的?

刘:我们的系统不是按照业务线来划分的。我们还是按照运营的系统来分。比如信息部门必须对数据负责,财务我们还是成立了财务组。

记者:你没有一个清晰的组织架构,就是哪个高管做这个?

刘:没有,我们没有事业部制。没有分裂。

与阿里竞争:集贸市场不等于电商未来

记者:您刚才提到阿里巴巴,如何看待两家公司的竞争?

刘:实际上,这两种模式很难比较。本质的商业模式完全不同,追求的目标也完全不同。它绝对追求的是海量流量,海量卖家,海量产品。JD.COM追求成本、效率和用户体验。GMV阿里比,我们是大人物。

记者:有一个现象。阿里在促销的时候,所有的店都在给我们发短信。一天能收到十几条短信。JD.COM也有自己的POP平台,但我没有收到POP平台上商家的任何短信。

刘:因为我们不允许。我们不允许卖家给用户发短信和邮件。如果他们这样做,这也是JD.COM的统一港口,我们必须根据客户的选择选择这个港口,你必须选择允许我发送他们。如果你不寄,我们永远不会寄给你。你收到的所有邮件都是你允许的,你可以随时取消。

所以我们做的一切都是用户体验,而不是市集式的。可以用在巴扎式。卖产品是可以的。至于客户的感受,它不在乎。比如你走进一个小商品批发市场,一个菜市场,或者一个集市,每个小摊位都是这样,试着把产品卖出去是可以的。他不讲究空调和舒适度,不管挤不挤。他们都追求越拥挤越好。所有市场的人越多越好。但是你需要正规商场,国美,苏宁,沃尔玛。未来,我们JD.COM将强调顾客走进来时的感受。想进来也推不动,人碰人,难受。这是我们不能允许的。用户体验对我们不好,所以追求不同的目标导致不同的结果。

记者:这么多限制,你们POP平台用什么和阿里竞争?

我们的服务目标,服务形式,合作形式完全不同。我们还是以用户体验为主,所以现在还远没有冲到销量和营业额,我们的体系还不完善。因为我们才第二年,还在不断的开发系统,需要从卖方财务得到各种数字。现在我们介绍这些卖家,做这些销售,其实都是基于测试。

明年下半年才真正发力,我们POP卖家三季度以后才能真正发力。那时,我们有几个核心职能。第一,我们后台的所有功能,卖家的各种工具,不亚于天猫和淘宝,这样卖家的体验会更好,可以节省很多卖家的时间,提高他们的运营效率。第二,我们要亚洲第一,亚洲第一有很多店的时候,亚洲第一也不是一天建成的。我的仓库空间有限,我的自营仓库已经满了,所以我将无法向我们的合作伙伴开放大量的仓库。他们的用户体验其实和淘宝没什么区别,都是快递公司寄的。

而我们要等亚洲一号的建成,才能把优质的卖方产品逐步引入我们的物流体系。到那个时候,卖家才能真正做好他的品牌,保证他的产品质量,让消费者认可他的品牌。至于仓储怎么说,怎么出库,怎么包装,怎么给客户发货,怎么收款,卖家都不用管。现在我们大大降低了我们的成本、费用和收费标准,让卖家以极低的成本享受到JD.COM商家最好的物流配送服务,然后卖家再给

客户带来的用户体验和天猫完全不一样。

记者:你就是想用用户体验来和阿里竞争,对吗?

刘:我认为所有互联网公司之间的竞争是用户体验。目前,电子商务的第一个十年只是起步阶段。其实格式远没有说,哪个格式好,哪个格式不好。现在很多人说天猫赢了,离那个时候还远着呢。就像80年代,你去了所有的县市,包括北京,你去了动物园,你去了虹桥市场,到处都是人。这时候你说未来一定属于巴扎,他赢了。听着,为什么?因为从北京到县城到农村到城镇,都有集贸市场。

结论不可能是那样的。这种现象恰恰意味着每个行业的不同历程和模式都会占据主流地位。十年前,亚马逊被骂得很惨,差点被赶下台。十年前,Ebay是最好的。也就是说,在发展的初期、中期和后期,每一个新兴行业都在不断的改变业态。

记者:所以你的意思是,JD.COM应该是比阿里更高级的业态,对吗?

刘:我不想得出这个结论。我只是说,电子商务的前十年只是发展的初级阶段,初级阶段结束是绝对不可能的。我不能说JD.COM模式会好,我说的也不是说阿里会好。我觉得现在所有的结论都没有意义,我也不会下任何结论。

记者:你说要用用户体验和别人竞争,但是我们也知道一个著名的论断,品牌忠诚度再高,也未必比一元钱的降价厉害。在现实中,如果消费者比较价格,他们会发现有时JD.COM的价格不再是最低的,他们可能会为此选择其他商家。那你怎么处理这种,这种通过讨价还价来抢夺你市场的行为?

刘:第一,如果谁的价格比我们低,因为他的成本比我们低,我们会非常关注。但是如果它的成本没有我们低,但是价格比我们低,投标价格低一元,我们就不看了,因为你们不可持续。

记者:就一家是不可持续的。从今年的市场情况来看,我们看到的基本上可以说是JD.COM围城,易迅降价一半,苏宁下个月降价,当当下个月降价。不知道为什么,你感觉今年大家都在针对你吗?

刘:但是结果呢?结果JD.COM公司超额完成了任务,但也没说我们完不成销售,销售额下降了。

记者:这就是结果。你想过原因吗?为什么有人来围攻你?

刘:嗯,我觉得大家的竞争都是围绕着行业老大来展开的,不可能跟第二名斗。你排第十,围着第二打不起来。你不需要第一名。我们是行业第一。淘宝,淘宝是几百万卖家,每个小卖家都很小。跟淘宝小卖家斗不过。唯一真正的超级大卖家是JD.COM,我们唯一的超级大卖家。你自然把我们当成竞争对手,这很正常。想进入这个行业,不能以国美、苏宁为目标。这说不通。你一定要瞄准行业龙头。

记者:也就是说我刚才说的这种低价抢市场的行为是大家一拳打死老师傅?

刘:你打我们已经很多年了,不是今年。

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