与备受争议的刘的对话很有意思。他的言语中既有苏北人特有的狡猾和精明，也偶尔流露出多次电商战役后的骄傲。
采访：孙同杨淼
IPO:2015年前不上市
记者：你已经制定了下一季度的利润目标。JD.COM已经到了百米冲刺的阶段了吗？
刘：其实严格来说，2008年实现季度盈利应该是顺理成章的结果。利润不是我们追求就能得到的，但它必须是一个自然的过程，才能达到我们最好的结果。到了一定规模，议价能力会提高，毛利率也会提高，这样就能很好的控制成本，把成本控制在很低的水平，自然就能实现盈利。这是所有过程的结果。
记者：你说毛利率已经到了一定程度。你觉得明年盈利的时候毛利率会达到多少？
刘：我们的核心财务数据还没有公布。作为一家非上市企业，公布这个财务数字会有大麻烦。
记者：有上市时间表吗？
刘：我们没有一个明确的时间表，目前也没有做任何准备，但有一点是肯定的，我们是否应该在2013年上市。这个时间是五年前定的。
记者：如果不上市，投资人没有压力吗？他们还会这么信任你，支持你吗？
刘：我们对投资者的承诺是，如果我们上市，那将是在2015年之后。
记者：跟投资人有明确的条款，对吧？
刘：是的，我们有三年了。
记者：安大略基金进来的时候也是这个条款吗？
刘：安达洛基金就是我们所谓的新投资者。还有五年或更早的时间来遵守新条款。我们对今天首都的承诺还有三年的时间。
记者：现在这些投资者还没有撤资吗？
刘：我们的股东一直很稳定。老股民卖了一点股票给新股民，也就是我们的新股东，但是股东之间有一些交易，其他股东没有卖给别人。
记者：如果不上市，资金来源是不是有些受限？比如你的竞争对手苏宁现在又发债了。
刘：我不认为有什么不同。任何资本都是有成本的，一个公司不可能有源源不断的资本。偿还债务或股份。所以我觉得最后拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率、用户体验这三个参数。
对JD.COM来说，我们的战略从未改变。从2004年到现在，我们的核心战略参数是成本、效率和用户体验。只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，无论面对哪一个竞争对手，线上还是线下，我们都能拥有强大的竞争优势和强大的生存能力。
技术战略：全面转向移动互联网
记者：我们知道JD.COM最早的后台支持系统是您自己开发的。
刘：现在跟我没关系了。10年前，我98年创业的时候自己写的，因为当时写的所有程序都只是基于windows，而不是互联网。所以2004年我们正式做电商的时候，我一行代码都没写。
记者：我没写过什么代码，但你还是很关心技术工作。
刘：是的，我每年都参加很多工作，包括现在我是我们内部技术委员会的成员。
记者：现在这个技术委员会的重点是预算吗？
刘：我们的技术委员会不参与信息部和研发部的具体管理工作。d部门。我们只是隶属于信息部，提供研发的战略目标；例如，我们的研发方向是什么？d部门五年后的发展方向，以及我们十年后的发展方向。我们只提战略方面。至于怎么开发，技术有多纯，不是我们技术人员关心的。
记者：JD是什么？COM在技术层面的策略？
刘：移动互联网。我们不想因为移动互联网比PC增长快而加快移动互联网的投资，但是我们把移动互联网定义为未来的一切。不是补充，而是颠覆。并不是说它是另一个和电脑齐头并进的东西，而是我们认为它是未来的一切。
因此，我们目前所有的研发工作。d、从编程语言环境，到我们的后台架构，再到应用层、中间层、底层，所有的一切，所有的一切，都在朝着未来的方向发展，应该是符合未来移动战略的。
记者：可以说JD.COM已经全面转向机动化了吗？
刘：不是马上。可能需要我们两三年的时间，但这是大方向。所有研发；JD.COM的d正在转向移动互联网。
记者：那么现在来自移动互联网的客单价和销售额占比是多少？
刘：目前我们的销售占比很小，大概是5%左右，但是客户数量非常多。它的客单价是PC的三倍。我们搬了1000多个。
记者：品类上有区别吗？移动和桌面类别。
刘：在食品方面，移动端的增长速度远远快于。比如目前3C还是来自PC桌面端，而高端的日常终端，比如高端化妆品、食品、各种包包、手表、红酒，还有一些进口食品，越来越多的来自移动端。很多人真的只是在家看看电视，说说想吃什么，一句话，马上打电话。
记者：这些品种在移动端的毛利率是否明显高于桌面端？
刘：我没有具体计算过毛利率，但我认为差别不会很大。当然，成本跟客户订单量有关系。毛利率相同的情况下，客户订单量越高，离赚钱越近。否则你的毛利率是30%。如果客单价只有10元，你就没有意义，因为你只有3元，3元不够买东西。如果你卖笔记本，我们的毛利率是，比如4个点或者5个点。没关系。卖个笔记本要5000元，4个点200元。如果加上分销，还是赚钱的。所以和利润相关的不是毛利率，而是客单价的重要参数。
记者：我一直以为利润和毛利率应该是相关性最强的。
刘：你看，当当的毛利率一度达到20%以上，但是也没有盈利。它只获得了两个季度的短期利润。其实并没有真正盈利。毛利率很高。但是京东市场盈利的时候，我可以告诉你，如果毛利率只有10%多一点，没有20%的毛利率我们也能盈利。这主要得益于我们低廉的成本价和良好的客单价。
盈利问题：首先要扩大销售额
记者：你这两年做了很多品类拓展。在毛利率方面，你们有什么新的策略？
刘：为什么我总是强调盈利是一个自然的过程？在规模没有达到之前，我们不想做与自己规模不相称的事情。我们强调这是自然的结果。你什么意思？比如笔记本，当你年销售额达到100亿的时候，毛利率和年销售额100亿是不一样的。不管你是传统渠道还是电商，国美还是苏宁，你一年只有10亿，其他厂商会给你返点。拿100亿，返点就不一样了。
所以在JD.COM，我们强调我做10亿，就拿我10亿的毛利率，而不是看着100亿。如果我做10亿，我要达到100亿的毛利率。我说这是不健康的。你要么流失客户，要么欺负厂家。我们强调我赚了10亿，你给了我10亿的毛利率。我做100亿的时候，100亿的规模应该是有毛利率的。我一定要得到，也不一定要少。这样规模会不断扩大，毛利率自然会不断提高。
记者：什么意思，规模扩张相当于营业额？
刘：也可以这么说。
记者：所以我们JD.COM现在优先考虑扩大销售规模，对吗？
刘：因为你的利润实际上一方面是你的毛利率，另一方面是你的成本。我们的销售规模不断扩大，但是如果你的销售规模不断扩大，成本失控，你还是无法盈利，成本是存在的。因此，为了增收节支，一方面可以通过规模的不断扩大和经营的改善，不断降低成本实现盈利。不是说规模不断扩大，毛利轻了就能赚钱，不是，如果你想成本失控，你可能会一直亏损。
未来规划：京东的四大战略
记者：您刚才提到移动终端是一个战略性的东西，那么JD.COM未来有多少个战略节点？
刘：我们的大目标是，三年后，公司整个信息系统架构将基于移动互联网。建立一个从应用端到中间层再到底层的数据库，包括底层的存储，但是会建立在云的基础上。JD.COM未来没有PC和移动互联网的概念。
记者：除了云计算，JD.COM还有什么其他战略目标？
刘：未来在可以说有四块，其中一块是我们自营的电商业务，这是我们的主线。其次我们开放服务业务，包括我们pop部门和仓库的开放，包括配送，包括支付，包括售后服务，甚至未来的维修中心。我们完全开放。第三是我们在JD.COM的金融业务。商业与阿里不同，因为阿里是平台公司而不是供应链服务公司，而JD.COM是供应链服务公司。我们更多的是有技术渠道的供应链服务公司，所以我们竞争的第一步就是围绕供应链。例如，我们为供应商提供供应链金融服务。明年我们会有一个重要的POP卖家企业财务计划，通过京东金融口碑从银行获得贷款，把贷款发给我们的卖家。
记者：阿里今年也提出了数据、金融、平台的战略。你跟他们争什么？
刘：我们的数据质量比阿里更好更干净，因为没有信誉，没有水货和假货。我们所有的交易数字都可以说是比较干净的。
记者：你现在重点在哪里？
刘：四大板块没有什么重要不重要的。从战略上讲，这是公司未来的战略业务。但是从运营的角度来说，我不负责其中的任何一个，所以我没有什么重要不重要的。
记者：那你给四块一个分配，就是每块贡献多少销售额，每块贡献多少利润。你现在设定目标了吗？
刘：没有。我从来不愿意设定财务目标。
记者：那么，这四块各占京东多少呢？COM未来的收入？
刘：很多业务都是刚开始，我们还没有统计过。我们在JD.COM追求的目标是成本、效率和用户体验。第一，我们在用户体验上做得很好。这四项业务实现了最好最有价值的用户体验。至于他能挣多少钱，他该挣多少就挣多少。我们不需要追究。赚不到这个钱，就一定要追求赚那么多钱。你必须这样做以达到财务目标。
记者：还是那句话，你个人投入这四项业务的精力比例有分布吗？
刘：就我个人而言，主要是大公司的战略文化和用户体验，所以这四块其实跟我没什么关系。
记者：你已经授权了，他们负责？
刘：是的。我没有主动推，所以我没有任何时间分配。
记者：这四块是哪个高管负责的？
刘：我们的系统不是按照业务线来划分的。我们还是按照运营的系统来分。比如信息部门必须对数据负责，财务我们还是成立了财务组。
记者：你没有一个清晰的组织架构，就是哪个高管做这个？
刘：没有，我们没有事业部制。没有分裂。
与阿里竞争：集贸市场不等于电商未来
记者：您刚才提到阿里巴巴，如何看待两家公司的竞争？
刘：实际上，这两种模式很难比较。本质的商业模式完全不同，追求的目标也完全不同。它绝对追求的是海量流量，海量卖家，海量产品。JD.COM追求成本、效率和用户体验。GMV阿里比，我们是大人物。
记者：有一个现象。阿里在促销的时候，所有的店都在给我们发短信。一天能收到十几条短信。JD.COM也有自己的POP平台，但我没有收到POP平台上商家的任何短信。
刘：因为我们不允许。我们不允许卖家给用户发短信和邮件。如果他们这样做，这也是JD.COM的统一港口，我们必须根据客户的选择选择这个港口，你必须选择允许我发送他们。如果你不寄，我们永远不会寄给你。你收到的所有邮件都是你允许的，你可以随时取消。
所以我们做的一切都是用户体验，而不是市集式的。可以用在巴扎式。卖产品是可以的。至于客户的感受，它不在乎。比如你走进一个小商品批发市场，一个菜市场，或者一个集市，每个小摊位都是这样，试着把产品卖出去是可以的。他不讲究空调和舒适度，不管挤不挤。他们都追求越拥挤越好。所有市场的人越多越好。但是你需要正规商场，国美，苏宁，沃尔玛。未来，我们JD.COM将强调顾客走进来时的感受。想进来也推不动，人碰人，难受。这是我们不能允许的。用户体验对我们不好，所以追求不同的目标导致不同的结果。
记者：这么多限制，你们POP平台用什么和阿里竞争？
我们的服务目标，服务形式，合作形式完全不同。我们还是以用户体验为主，所以现在还远没有冲到销量和营业额，我们的体系还不完善。因为我们才第二年，还在不断的开发系统，需要从卖方财务得到各种数字。现在我们介绍这些卖家，做这些销售，其实都是基于测试。
明年下半年才真正发力，我们POP卖家三季度以后才能真正发力。那时，我们有几个核心职能。第一，我们后台的所有功能，卖家的各种工具，不亚于天猫和淘宝，这样卖家的体验会更好，可以节省很多卖家的时间，提高他们的运营效率。第二，我们要亚洲第一，亚洲第一有很多店的时候，亚洲第一也不是一天建成的。我的仓库空间有限，我的自营仓库已经满了，所以我将无法向我们的合作伙伴开放大量的仓库。他们的用户体验其实和淘宝没什么区别，都是快递公司寄的。
而我们要等亚洲一号的建成，才能把优质的卖方产品逐步引入我们的物流体系。到那个时候，卖家才能真正做好他的品牌，保证他的产品质量，让消费者认可他的品牌。至于仓储怎么说，怎么出库，怎么包装，怎么给客户发货，怎么收款，卖家都不用管。现在我们大大降低了我们的成本、费用和收费标准，让卖家以极低的成本享受到JD.COM商家最好的物流配送服务，然后卖家再给
客户带来的用户体验和天猫完全不一样。
记者：你就是想用用户体验来和阿里竞争，对吗？
刘：我认为所有互联网公司之间的竞争是用户体验。目前，电子商务的第一个十年只是起步阶段。其实格式远没有说，哪个格式好，哪个格式不好。现在很多人说天猫赢了，离那个时候还远着呢。就像80年代，你去了所有的县市，包括北京，你去了动物园，你去了虹桥市场，到处都是人。这时候你说未来一定属于巴扎，他赢了。听着，为什么？因为从北京到县城到农村到城镇，都有集贸市场。
结论不可能是那样的。这种现象恰恰意味着每个行业的不同历程和模式都会占据主流地位。十年前，亚马逊被骂得很惨，差点被赶下台。十年前，Ebay是最好的。也就是说，在发展的初期、中期和后期，每一个新兴行业都在不断的改变业态。
记者：所以你的意思是，JD.COM应该是比阿里更高级的业态，对吗？
刘：我不想得出这个结论。我只是说，电子商务的前十年只是发展的初级阶段，初级阶段结束是绝对不可能的。我不能说JD.COM模式会好，我说的也不是说阿里会好。我觉得现在所有的结论都没有意义，我也不会下任何结论。
记者：你说要用用户体验和别人竞争，但是我们也知道一个著名的论断，品牌忠诚度再高，也未必比一元钱的降价厉害。在现实中，如果消费者比较价格，他们会发现有时JD.COM的价格不再是最低的，他们可能会为此选择其他商家。那你怎么处理这种，这种通过讨价还价来抢夺你市场的行为？
刘：第一，如果谁的价格比我们低，因为他的成本比我们低，我们会非常关注。但是如果它的成本没有我们低，但是价格比我们低，投标价格低一元，我们就不看了，因为你们不可持续。
记者：就一家是不可持续的。从今年的市场情况来看，我们看到的基本上可以说是JD.COM围城，易迅降价一半，苏宁下个月降价，当当下个月降价。不知道为什么，你感觉今年大家都在针对你吗？
刘：但是结果呢？结果JD.COM公司超额完成了任务，但也没说我们完不成销售，销售额下降了。
记者：这就是结果。你想过原因吗？为什么有人来围攻你？
刘：嗯，我觉得大家的竞争都是围绕着行业老大来展开的，不可能跟第二名斗。你排第十，围着第二打不起来。你不需要第一名。我们是行业第一。淘宝，淘宝是几百万卖家，每个小卖家都很小。跟淘宝小卖家斗不过。唯一真正的超级大卖家是JD.COM，我们唯一的超级大卖家。你自然把我们当成竞争对手，这很正常。想进入这个行业，不能以国美、苏宁为目标。这说不通。你一定要瞄准行业龙头。
记者：也就是说我刚才说的这种低价抢市场的行为是大家一拳打死老师傅？
刘：你打我们已经很多年了，不是今年。
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